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大學行政管理隊伍激勵機制構建芻議論文
一、制度的制約
雖然改革開放后一系列人事制度改革的初衷是為了調動管理者的積極性、提高管理的水平和能力，也確實緩解了當時管理隊伍人才短缺的現象，但由于制度的滯后性和其他各種原因，并沒有從根本上調動管理隊伍的積極性，甚至有的演變至今反而成為了管理者消極管理的制度保障。
（1）“雙肩挑”制度的示范效應。改革開放初期，面對當時高校普遍存在著管理人才奇缺的現象，從專職教師隊伍中選拔了大批優秀骨干任各級管理部門的負責人，同時仍然保持教師編制，承擔教學科研任務。時至今日“雙肩挑”管理干部仍是我國高校管理干部的重要組成部分。“雙肩挑”干部大部分具有副教授以上職稱，并具有豐富的教學經驗和科研能力。伴隨著“雙肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸顯。其實早在80年代初就有學者指出：“治學之道不同于治校之理，光有學科知識的某一領域的行家可能是一個好教授，但未必能當好一個好的領導干部。”[6]退一步講，縱然有些行家既在某一學術領域學有專長又具備一定的管理知識和管理能力，但“雙肩挑”既要承擔所在職位的管理任務又要兼顧學術，往往應接不暇。不僅如此，“雙肩挑”制度在我國濃厚的“官本位”文化環境影響下已演變成一種扭曲的學術人才獎勵制度。高校為了留住優秀人才往往對某一學科領域的專家教授安置一個官銜，最為直接的做法便是給予一個行政領導職務。擁有了行政權力就意味著更多的資源獲取機會，學術也越容易得到肯定，故行政領導崗位很受學術人員青睞。再加上“雙肩挑”制度本身缺乏對管理工作投入程度和管理績效高低的約束，客觀上給“雙肩挑”干部“在其位不謀其政”提供了制度保障，造成“雙肩挑”干部可以堂而皇之地將工作重點轉向能直接給自己帶來名利的部分。另一方面，由于大批“雙肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的發展受到了阻礙。
（2）高校職員制的不完善。《高等教育法》明確規定我國高校推行教育職員制度。高校職員制度是指在高校管理人員中實施的以“按需設崗、公開招聘、平等競爭、嚴格考核、合同管理”為主要特征的一套管理激勵制度。自1999年教育部開始在高校開展教育職員制度試點工作以來，部分高校也根據自己的需要逐步建立了具有自己特點的教育職員制度。高校職員制把專業技術人員與管理人員區分開來進行分類管理，力求建立一套反映高校管理崗位職責和職員專業水平、工作能力的職員等級系列，為管理隊伍的專業化建設提供了良好的政策環境，但高校職員制度本身還存在著很多問題，尚需進一步完善。特別是職員的工資待遇、晉升渠道、崗位培訓等等缺乏權威標準和明確規劃，導致不能從根本上改變管理人員“二等公民”的現狀。與專業技術人員相比，專職管理人員上升的空間比較小，上升的速度比較慢，而且待遇也有很大差距。因此對于大多數管理人員，特別是年輕的管理人員而言，職員制缺乏吸引力和工作動力。從事管理工作的年輕人依然會感覺前途迷茫，工作的熱情和積極性很受影響。調查結果顯示，管理者在工作去向的打算上，34.6%的人選擇了一有機會馬上轉行或是“遲早要離開”，真正愿意干一輩子的僅有10.3%；雖然表示“樂意干下去”的高居五成左右，但一旦有其他教學或者科研崗位的時候，接近72.9%的人愿意考慮轉行，遠遠高出真正愿意干一輩子的10.3%。[7]
二、資源的約束
資源約束的主要表現為管理隊伍建設經費投入的不足。高校大規模擴招，但所獲取的辦學資源卻沒有得到較大改善，即使利用銀行貸款，也主要用來加大校園改造和建設力度，而用于人才隊伍建設上的經費則很少。特別是在我國現行的評價體系下，高校一般對教學和科研比較重視，對管理隊伍建設上投入的經費就更少了。為維持高校的正常運轉，也為很多高校“創一流”的目標，高校一方面對管理工作提出了更高的要求和目標，對管理人員的素質也提出了更高的標準和要求，另一方面高校又普遍忽視管理人員的需求和情感，對管理隊伍的建設缺乏重視和長遠規劃，而且在涉及管理隊伍和師資隊伍的相關利益抉擇時往往會犧牲管理人員的利益，這種狀況極易造成管理者的心理失衡，挫傷管理者的工作積極性。而且管理工作的特殊性決定了其不易出成果，管理業績又較少與個人聯系在一起，這不利于實現知識分子個人價值的普遍愿望，因此從內驅力來說管理者也沒有足夠的工作動力和熱情。
三、構建管理隊伍激勵機制的對策
1.樹立“以人為本”的核心理念，做好激勵機制的頂層設計
要改變過去傳統的僵化管理模式，堅持學校的一切管理活動都要以人為根本出發點，把人視為高校的財富和核心資源，喚醒人的主體意識，重視人的價值，發揮人的潛能，創造出一種以人為中心的、促進人的心靈的管理新機制。因此，高校管理不僅要關注教師和學生的利益、情感和價值追求，也應真正將管理人員當“人”來看待，尊重其價值和尊嚴，重視關懷管理人員的人性追求，使其最大限度地實現全面發展。首先要充分重視管理工作的重要性和價值，深刻認識到管理人員對于高校發展的戰略意義，糾正對管理人員以及管理工作的種種偏見。一直以來，我國高校忽視了對管理科學本身的認識，或陷入“管理就是簡單的自上而上頒布命令”的極左思維，或又單純地認為“管理就是服務”，失去了其自身的科學性和生產力價值。其次，積極推進參與式管理，暢通普通管理者與高校決策層溝通的渠道，全面了解所有管理者對學校工作的意見和建議，了解管理者的需求；對于事關管理者切身利益的大事要廣泛征求意見，給普通管理者參予政策制訂的話語權；進一步擴大和落實管理者工作的自主權，使其能夠放開手腳，以自己認為有效的方式開展工作，充分發揮自己的工作才能。
2.圍繞實施性法規制度建設，完善管理隊伍專業化管理模式
首先，要明確管理者的身份地位。國外許多國家對高校管理者的身份地位都有明確的.法規和政策規定，如日本、德國等國家高校管理者是國家公務員，享受公務員對其相關權益的保障。我國應抓緊出臺一部專門的法律、法規明確規定高校管理者的性質、業務范圍和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人們視為衡量社會地位高低的重要標準。一要做到收入具有可比性。嚴格執行《教師法》規定，使得高校管理者的工資水平不低于當地公務員的工資水平，全面改善管理者的工作和生活條件。二要做到穩定增加收入。管理者在任職期間內的收入應該按一定比例逐年增加，并與工作能力直接掛鉤，工作能力強，收入高，激勵管理者不斷增強工作積極性。最后，要暢通管理者的職業發展通道。高校應采取多種晉升制度讓管理者有更多的發展機會和空間。一是行政職務的直接提拔晉升。逐步取消“雙肩挑”制度，直接從普通管理者中選拔優秀人才晉升管理領導崗位。對于目前具有學術背景的管理干部，必須要求他們在擔任行政管理崗位期間不再從事教學、科研活動，使其全心全意從事管理工作。二是崗位輪換。通過不同管理崗位的鍛煉不僅能開闊管理者的工作視野，提高他們的實際能力，調動他們的積極性和創造性。
3.整合教育資源，奠定管理隊伍激勵機制的前提和基礎
首先，采取“扁平化”的管理組織結構。“扁平化”的管理是指通過壓縮職能管理部門盡可能地減少中間管理層次，實現管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力實現管理的最優化，使有限的教育資源得以更加合理的分配。而實現“扁平化”管理的基礎就是充分發揮每個管理者的潛能和特長。可以說，采取“扁平化”管理為管理者各種能力的發揮提供了組織保障，因此有利于調動管理者的積極性。其次，開展“經營管理”，實現利益共享。在高校的經營管理中，建立管理者收入與責任輕重、經營成果及資產增值掛鉤。依據高校的經濟效益，構建管理者與其工作業績掛鉤的薪酬結構。這種利益共享的方式把管理者的收益與高校的發展緊密地聯系在一起，更能起到長期激勵的作用。
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