關于ACS資金歸集管理業務實施對基層銀行的影響論文

　　一、背景介紹

　　依托A C S系統“一點接入，一點清算”強大功能，中國人民銀行于 2015 年初在全國推廣了銀行機構資金歸集管理功能。依據《中央銀行會計核算數據集中系統資金歸集業務管理辦法》(銀辦發〔2014〕193 號)精神，銀行業金融機構可向人民銀行申請設立資金歸集賬戶和零余額賬戶，并進行綁定。中國工商銀行在 2015 年 6 月通過了資金歸集管理業務開辦申請，工商銀行湖北轄內鄂州、孝感、黃石、荊門、恩施等分支機構于 2015 年 11 月 12 日實施了零余額賬戶綁定，實現了存放人民銀行備付金賬戶內的資金實時自動上劃至總行備付金歸集賬戶統籌管理。工商銀行孝感分行成為孝感轄內首家開辦該業務的銀行機構。借工商銀行孝感分行進行 A C S 零余額賬戶綁定總行歸集賬戶四個月契機，本文探究了 A C S 資金歸集管理業務實施對基層銀行的影響，思考分析了該業務運行推廣中存在的問題，并提出合理的對策建議。

　　二、主要成效

　　(一)節約清算成本，提高了資金運用效率

　　通過實施 A C S 資金歸集管理功能綁定零余額賬戶后，基層銀行機構在人民銀行開立的零余額賬戶產生任何一筆收入或支出時，都會實時從歸集賬戶調撥對應的頭寸，從而做到零余額賬戶的余額皆為“0”。因此，相較于實施綁定前，基層銀行現在不再需要在零余額賬戶上分級存放備付金，極大的減少了機會成本，提升了備付資金的使用效率，解放了支付清算的“生產力”，使得資金可動用頭寸大大提高。

　　(二)減少業務總量，降低了柜面操作風險

　　在實施 A C S 資金歸集管理后，基層銀行的零余額賬戶全部業務可通過同步借記或貸記指定的資金歸集賬戶，清算全程電子化實時處理，減少了人工干預的諸多中間環節，大幅降低了業務量和柜面操作風險。以工商銀行孝感分行為例，一是原先日均 2 次的調撥頭寸降為“0”次;二是存取現、匯款、財政性交存款等柜面業務均可通過 A C S 綜合前置子系統，全程電子化處理實現，減少了人員手工制單和跑票的中間環節;三是業務處理人員由原來經辦、復核、主管、票據交換的 4 人精減至經辦和主管 2 人;四是運行以來業務處理時效由半小時縮短到 10 分鐘完成，支付便利性得到了很大提升。

　　(三)統籌資金管理,強化了清算安全性能

　　零余額賬戶綁定有效實現了基層銀行清算資金的自動上存下劃，清算業務由總行進行資金調配和監督運行，資金安全和風險保障上收，基層銀行成為業務終端，其資金分散繳存管理模式得以調整。例如，工商銀行總行資金歸集賬戶可實時查詢工商銀行孝感分行 7 個分支機構賬戶余額、預期頭寸、日間透支和業務排隊等流動性情況，方便統籌管控備付金的流動性，規避了分支行頭寸透支及敞口風險，強化了清算資金的安全性能。

　　(四)歸集資金賬戶,便利了雙方業務管理

　　以工商銀行孝感分行為例，一方面，實施 A C S 資金歸集管理業務時，它先要對自身賬戶進行梳理，主動歸并多余資金賬戶,然后將選擇零余額賬戶進行綁定，集中上存下劃清算資金，有效克服了分散、重復開設賬戶而導致的資金滯留和管理低效。另一方面，因其全部業務由 A C S 系統自動同步借記或者貸記綁定的資金歸集賬戶,人民銀行分支行管理的零余額賬戶余額實時為零且不計息，日終賬務核對也依托 A C S 綜合前置系統自動對賬，大大節約了人民銀行的賬戶管理成本。

　　三、幾點思考

　　(一)基層銀行“權受限”，推廣步調顯被動

　　一方面，在現行總分支行制度下，A C S 資金歸集管理業務的`開辦由商業銀行總行向人民銀行總行提出申請，經審批后部署安排其分支行機構到歸屬地人民銀行分支行具體辦理零余額賬戶的開立、變更和撤銷等手續，以實現資金集中管理。工商銀行孝感分行在實施零余額賬戶綁定后，減量增效明顯。轄內其它幾家國有銀行申請權限受限，業務推廣自上而下步調被動。特別對于地方性的商業銀行，如：湖北銀行、農商行和村鎮銀行來說，因清算資金管理模式不同,推廣資金歸集管理業務更是難以實現。

　　(二)基層銀行“重操作”，業務規范待提高

　　要推行 A C S 資金歸集管理業務，商業銀行需要對支付清算系統、核算流程改造，內部管理規范也應及時跟進。然而，在業務實施中，基層銀行一般注重清算支付方式便捷性、業務量增減性等實際操作流程的變化，往往對于業務推行方案的制定、崗位責任的明確和明確預警措施、內控制度等方面容易忽視，這就要求基層銀行機構要把工作做細致，把制度抓嚴實，提高資金歸集管理業務的規范性。

　　四、相關建議

　　(一)加強內控管理，以規范促發展

　　A C S 資金歸集管理業務是一項新的資金清算模式，推廣實施涉及基層銀行機構多方面工作。基層銀行不僅需要改變資金清算流程，清理各類賬戶，完成零余額賬戶綁定，而且還要及時關注 A C S系統對行內運行操作的合規性，修訂辦理資金管理業務營運操作規程，明確總分支行各級管理職責，并從風險預警制度上劃分經辦、復核和主管的權責范圍，強化重點環節風險提示，納入總分行考核重要指標，加強違規操作的處罰力度，促進該業務健康發展。

　　(二)加強溝通協調，以合作促共贏

　　基層銀行機構要明確責任，細化分工，一方面按照指導和要求完成 A C S 資金歸集管理的賬戶開立、變更、撤銷、運行業務，保持與上級行的溝通和反饋，及時共享信息和應對問題,統一實施步調;另一方面要與當地人民銀行溝通聯系，在賬戶清查、綁定、調整上齊心協力，做好資金劃轉、清算賬務核對管理，日終處理后及時相互監督，以合作促成共贏，確保資金運轉安全、暢通。

　　(三)加強交流學習，以實踐促推廣

　　在我國“三去一降一補”背景下，經濟社會需要大量的資金支持和安全的資金調度機制，A C S 資金歸集管理業務推廣恰逢其時。目前，工商銀行、中信銀行、渤海銀行、華夏銀行等機構已經辦理了資金歸集賬戶管理業務。在人民銀行總行大力推廣下，未來將有更多銀行機構開辦 A C S 資金歸集管理業務。人民銀行分支行要搭建共享信息平臺，加深經驗案例的交流學習,順利做好資金歸集業務的推廣工作。

　　針對目前我國商業銀行內部審計系統存在的問題，首先，我們要開發建設合理高效的內部審計信息系統，滿足內部審計的需要。其次，選擇合適的非現場審計工作模式，通過一定的自定義平臺來開展數據分析，確保數據分析的質量。最后，可以采取現場審計和非現場審計結合的審計模式，提高審計效率和質量。

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