人力資源規劃方案（熱）
為了確保事情或工作扎實開展，通常需要提前準備好一份方案，方案的內容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達到預期的效果和意義。那么方案應該怎么制定才合適呢？以下是小編為大家整理的人力資源規劃方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
人力資源規劃方案1
為統籌人力資源管理工作，現根據周期內組織目標要求，制定本部規劃目標與工作計劃，包括：崗系管理、人才選拔、人才開發、薪酬激勵、績效管理、文化管理、勞動用工、行政管理，八個子級系統；各子級系統規劃設計要做到：目標拆解科學、目標分配合理、路徑設計完整、計劃執行規范、階段回顧及時、計劃改進高效、計劃監督嚴格七個要求；
第一節 崗系管理
一、崗系管理：
“崗系”分為公司、中心、部室、崗位四個管理層級，“（年度）人力資源規劃”屬于組織規劃管理中的“年度目標管理（短期規劃）”部分，本次規劃主要內容為：部室職能、崗位職能。
二、部室職能優化：
崗系管理層層遞進、逐級分解，部室規劃是秉承戰略、實施落地的關鍵一步。部室邊界的設置，職責的明確，是進行崗級任務分工的必要步驟；
【現狀分析】（常見問題）：
部室職能部分常見的問題有：
1、部室缺失：部門的設立不足以覆蓋公司戰略的實施；
2、權責不明：部門職能重疊過甚，權責不清；
3、溝通不暢：部門之間的壁壘過高，溝通不暢；
4、標準不清：部門整體工作標準不清、流程不暢；
5、編制混亂：部門內崗位設立隨意，邊界不清，級別不明，編制混亂；
【改進策略】：
1、架構梳理：根據公司實際經營特征，重新診斷、優化組織架構，繪制《崗位系統分布圖》；
2、部室梳理：重新盤點部室工作，分析利弊，優化責權，編制《中心/部室職能說明書》；
3、溝通改善：組織、指導各部制定適合本司、本部職能的溝通原則、方法、機制，并定期監察、反饋執行效果，督促改進；
（1）、溝通改善的焦點：
A、主要場景聚焦：問題與異議；
B、主要內容聚焦：職能邊界與執行標準；
C、主要方法聚焦：員工培訓、日常會議、績效面談、個人訪談；
D、基本原則聚焦：鼓勵協作（或鼓勵獨立）、鼓勵即時速辦（或鼓勵多方周全）、鼓勵數據佐證（或鼓勵權威決斷）、鼓勵民（X）主共建（或鼓勵上下有序）、強調結果導向（或鼓勵過程價值）；
（2）、溝通改善的機制：
A、溝通改善管理價值：“溝通效率與機制改善”，是一個組織從“事務、任務管理”向“人才價值管理”過度的首要步驟。“舉賢任能”是人力資源管理的天職，“能”的評價在“果”，“賢”的體現在“德”（言行）；
B、機制制定基本原則：機制是激勵員工意識與行為的常用方法，溝通機制的制定，是為了鼓勵員工積極參與過程管理；
C、溝通機制優化范疇：《問題反饋獎勵機制》、《流程改善獎勵機制》、《合理化管理建議獎勵機制》、《企業文化價值觀激勵機制》；
D、機制監察管理反饋：機制的公平性體現在“監察、反饋”上（制度的公平性體現在“檢查、執行”上），設立外部監察職能（人力資源部暫代），對機制的執行情況進行訪談，對提報的獎勵申請進行復核，對員工的建議反饋進行處理；
E、機制改進持續發展：機制改進的首要原則是：“廣開言路”。“果始于行，行始于言，言始于心”，將“企業文化價值觀”的言行激勵，作為機制改進的重要方向；
4、標準制定：組織用人部門進行SOP流程標準化設計，建立工作標準、制定工作流程；
5、編制定制：根據《崗位系統分布圖》和《SOP流程標準圖》，對各崗編制重新進行盤點、優化；
三、崗位優化
崗位設計主體分為“職能設計”和“職責設計”兩部分。“崗位職能優化”是對崗位角色的定義，是對崗位邊界的描述。“崗位職責優化”是對日常工作的定義，是對（流程性）工作內容的描述；
【現狀分析】（常見問題）：
很多崗位的設計僅有工作內容，甚至是工作流水。崗位的邊界不清，職責不明，常有推諉、阻塞的現象；
【改進策略】：分別對各崗位（或重要崗位），進行崗位職能、職責梳理，根據各崗位特征（崗級、崗屬），擇其重點進行整理，進行《崗位職責說明書》優化。
第二節 人才選拔
一、人才配置規劃：
人才配置規劃，是根據當年公司發展需求（最新人員編制規劃），和歷史人員變動規律，統籌制定、預算的人員補充計劃。
【現狀分析】（常見問題）：
1、年度人才補充計劃缺失，導致招聘資源配置無序；
2、崗位間，特別是同崗位、關聯崗位間人才調動和職責臨時替代的難度較大，導致招聘要求的周期緊張；
3、由于組織內部管理、協調問題導致的臨時招聘需求頻率較高，招聘任務的完成，在一定程度上，反而掩蓋了核心管理問題，導致許多問題變成了“頑疾”、“固病”，阻礙了組織的發展；
【改進策略】：
1、在崗系管理的基礎上，根據最新的人員編制規劃，制定有序的人才內外部配置規劃，編制《人才統籌配置規劃進度圖》，審批后公示各部，無特批不予調整；
2、在崗系管理的基礎上，同置崗位邊界、打通崗位接口，降低崗位勝任難度，加強人才動態管理；
3、在《人才統籌配置》的基礎之上，嚴格執行審批制度，重視、正視內部管理問題，逐漸形成“統籌配置為主，臨時招聘為輔”的新型招聘管理意識和習慣；
二、外部人才招聘計劃
2.1建立招聘渠道
【現狀分析】（常見問題）：
招聘渠道體系較為單一，過于依賴網聘渠道；隨著網聘市場的格局變化，目前網絡招聘渠道呈現成本逐年增高、效果漸漸不佳；
【改進策略】：
1、加強招聘渠道體系的建設，逐步建立集網聘、內推、自媒體、社交平臺、校園、招聘會、人才外包（獵頭、RPO、派遣等）、官方機構、商業活動等一體化的多元招聘渠道網絡；
2、建立招聘渠道資源庫、渠道評價體系，將招聘預算與部門成本預算鏈接，建立人才資源共享平臺，建立獎勵基金，激勵人才引進；
2.2 組織招聘面試
【現狀分析】（常見問題）：
1、面試到場率低：簡易的邀約話術、匱乏的企業介紹、模糊的崗位描述、缺乏競爭力的`薪酬方案規劃技巧，使得候選人缺乏赴面興趣；
2、場次安排失當：在組織面試時，由于面試官遲到、候選人遲到、臨時變動等原因，經常會出現“面試空擋、缺檔”的現象；
3、場景安排失當：由于面試場景設計不嚴謹、規范，導致候選人對公司影響不佳；
【改進策略】：
1、重新凝練企業優勢，編制具備吸引力的面試邀約話術綱要，對面試邀約人員，進行崗位薪酬解讀培訓，提升邀約人員的約面能力；（可適當考慮，對邀約人員進行技能驗收考核、到面結果考核）
2、重視面試官素質培養，由招聘經理或人力資源經理，發起面試官培訓課程，制定面試官行為要求規范，逐漸減少、最后杜絕內部面試官隨意爽約的現象；
3、提高面試官面試場景設計能力（隸屬于人才選拔技術），逐步完成流程結構化，逐步建立基于崗屬特性的情景面試題庫。適當引入人才測評量表工具，豐富對核心崗位、高階人才的評價手段；
三、內部人才選拔規劃
3.1 編制競聘方案
【現狀分析】（常見問題）：
1、內部人才選拔手段單一：對于內部人才選拔，多采用績效考核+直屬領導提拔為主。但績效考核體系尚不足以評價員工整體素質，直屬領導提拔又會帶有更強的主觀意識。因而，導致在內部人才選拔、晉升中，難以體現公平、公正。
2、內部人才選拔意識薄弱：無論是崗位缺編，還是新崗設立，公司已經習慣了使用外部招聘的方法來解決問題。競聘，也僅僅應用于一崗多人的特殊缺編情形。公司缺少常規的、定期的、規范的競聘選拔氛圍和意識，人才良性動態管理出現了嚴重的遲滯現象。
【改進策略】：
1、編制內部人才選拔競聘方案，建立關鍵崗位勝任力模型，豐富人才測試工具、方法，建立一套多元化的競聘、晉升體系；
2、制定規范的《關鍵崗位競聘、晉升制度》，推行競聘保崗、上崗、述職機制，推行任期管理機制，形成常規的、定期的、規范的競爭環境；
3.2 組織競聘選拔
【現狀分析】（常見問題）：
1、內部選拔形式化：在進行內部競聘選拔時，過程形式化嚴重，選拔工具方法不適當、考評組評審能力不足、考官重視程度低，嚴重影響了員工對于競聘、提升的積極性；
2、競聘組織能力弱：在組織競聘活動過程中，組織者難以有效的做到收集候選人資料、規劃競聘流程、考官培訓指導、申訴異議處理等，在競聘活動保障方面有待提升；
【改進策略】：
1、加強相關人力資源負責人在“內部競聘管理”方面的知識、技能培訓，制定專項培訓計劃；
2、適當引入第三方咨詢公司作為“關鍵崗位內部競聘項目”的顧問或供應商；鼓勵項目負責人參與外部相關專項研究課題；
第三節 人才開發
【現狀分析】（常見問題）：
1、人才斷層趨勢明顯：目前公司關鍵人才發展逐漸顯現出人才斷層、青黃不接的現狀，導致人才外部引入需求迫切；在關鍵崗位上，過度引入外部人才，將會導致該層崗級人員不穩、變數復雜的問題，不利于組織發展的長期穩定；
2、人才培養能力不高：公司在人才培養方面投入力度不夠，人才培養能力不高，主要體現在：課程設計單調、講師資源匱乏、制度保障不足；
【改進策略】：
1、定期組織人才盤點，進行科學的人才分級，建立人才儲備系統，建立人才梯隊，保障當期人力資源管理可以做到：基于崗位的人崗匹配，以及基于崗系的跨崗配置；
2、建立人才培養體系，通過培訓或外部指導，優化課程體系；通過建立培訓師團隊、增加外聘講師，豐富講師資源；通過優化培訓制度、激勵機制，加強培訓制度保障；
第四節 薪酬激勵
一、激勵資源管理
【現狀分析】（常見問題）：
1、激勵單一：公司目前的激勵資源、方式均比較單一，除工資性薪酬外的福利激勵和非物質性激勵嚴重缺失。一方面，公司經濟性人工成本壓力逐年增加，另一方面，員工驅動力仍顯不足，且時效較短；
2、重視不足：在進行非工資性激勵時，重視程度不足、韌性不足、形式化嚴重，在激勵成果方面收效不高；
【改進策略】：
1、逐步開發多元化激勵資源，主要包括：物質工資、物質福利、榮譽激勵、身份激勵、權力激勵、自由激勵；
A、物質工資：設計多要素工資薪酬制，主要包括：崗位工資、技能工資、績效工資、項目獎勵、經營性獎勵、提成工資。并制定相應的給薪依據和評價標準；
B、物質福利：豐富物質福利資源，逐步建立“平等（無加權）”、“公平（同加權）”、“公正（補加權）”，三級福利機制；
C、非物質獎勵：建立以崗序、崗級、稱號為標志的榮譽激勵體系；建立以職稱為標志的身份激勵體系；建立以財權量級、人（X）權層級為核心的權利激勵體系；建立以股權為標志的自由激勵體系；
2、通過管理層訪談、中高層培訓、基層規范等方式，建立起對“激勵資源管理項目”的重視，并成立專項小組，（在薪酬與考核委員會的指導下），制定《激勵資源項目管理辦法》，明確管理職能，嚴格審批、依制實行、監督反饋；
二、薪酬制度建設
【現狀分析】（常見問題）：
制度待規范：目前公司雖然已有薪酬制度，但在薪酬管理維度方面尚需要補充，以應對組織更為全面的薪酬管理需求；
【改進策略】：
為規范薪酬體系制度管理，現擬定“薪28款”作為新制度綱要，補充、完善薪酬制度，主要內容有：
1、目的/原則：
2、適用范疇：
3、職能職責：
A、薪酬與考核委員會：
B、總經理：
C、人事行政部：
D、財務部：
4、薪酬管理原則
5、工資總額預算（常規型）
6、崗系說明書
7、年薪制
8、一般崗薪制
9、寬帶薪酬表
10、福利
11、專項獎金
A、一般性獎金（以研發系為主，支持系為輔）
B、年度效益獎金
12、特定薪酬
13、薪酬回歸
14、新進人員定薪
15、在職員工定薪
16、個人薪資調整
17、公司普調
18、考勤管理
19、提成/計件工資的計算
20、各種休假的支付標準
21、其它休假各類工資的計發
22、工資審批
23、薪資發放
24、扣除項
25、中途聘用工資計算
26、一次性結清工資
27、薪酬保密
28、其他
第五節 績效管理
一、指標庫優化
【現狀分析】（常見問題）：
1、指標庫有待完善：目前公司各部、崗考核指標尚有匱乏、精確度不高的情況，急需進行盤點、分析、補充、優化；
2、指標考核層次單一：當前指標考核維度仍以財務類指標為主、單點結果為準，僅能做到付薪支持，難以實現績效改進的組織目標；
【改進策略】：
1、適當引入平衡計分卡（BSC）考核工具，建立財務、客戶、運營、人才發展的全方面指標系統，補充、優化指標體系，健全指標庫；
2、精進指標考核層級，在補充效數類指標的同時，嘗試對關鍵崗位實施績查考核（以結果效數和方案管理價值的組合權重作為最終評分），不斷提升績效考核的管理層次；
二、績效輔導
【現狀分析】（常見問題）：
1、績效管理能力不足：各級管理層、考核者作為績效評價的考官，在績效管理理解、設計、優化、管理、實施的過程中，均存在經驗不足、技能欠缺的問題。管理層對績效管理尚處于獎懲工具的理解范疇，甚至部分管理者認為績效考核是替代管理的工具；
2、績效輔導能力不足：由于考核者對于績效管理的認知不足，導致績效考核后，對被考核者的績效改進和輔導工作被擱置、敷衍，進一步激化了員工對于績效管理的抵觸情緒；
【改進策略】：
1、加強績效外循環的“輔導與溝通”模塊工作，輔導管理者完成本部績效的動態管理；主要內容包括：
A、明確績效管理職能價值：經營活動管理的輔助管理工具；績效管理不能代替日常管理，績效管理更不是“管理懶政”的借口；
B、績效管理是過程標準的檢驗：績效管理可以不斷的優化工作標準，典型的標準化有：工藝標準化、工序標準化；
C、績效管理是溝通原則的試煉：指標制定和績效溝通的過程，飽含著經營理念、管理理念的實踐；
2、加強績效內循環的“績效輔導”模塊工作，以管理環境優化（工作流程標準、團隊溝通原則）和員工素能提升為目的，真正落實基于績效結果的管理溝通任務——績效面談；建立員工績效反饋與申訴機制，建立績效反饋渠道，鼓勵員工參與績效雙向管理，積極處理各種員工申訴，專項獎勵貢獻反饋建議者；
三、結果應用
【現狀分析】（常見問題）：
目前公司對于績效結果的應用，尚處于發薪依據、參考的層級，對于績效考核結果的應用、價值拓展，無論是在意識、方法、經驗方面都比較欠缺；
【改進策略】：
1、系統接口應用：計劃嘗試將績效結果應用于人力資源各系統模塊，建立系統接口，完成系統關聯管理，主要方向包括：
A、人才開發系統接口：將標準績效管理成果，作為人才盤點與梯隊建設的主要依據之一；
B、薪酬激勵系統接口：將標準績效管理成果，作為激勵資源配置的主要依據之一；
C、人才選拔系統接口：將標準績效管理成果，作為人員動態管理標準制定的主要依據，包括升、降、任、離；
2、個體接口應用：計劃嘗試將績效結果應用于員工個人端口，主要方向包括：
A、培訓資源配置：將（個人）績效結果，作為培訓資源配置的依據之一，資源優化配置，實現員工素能提升的目標；
B、薪酬資源配置：將（個人）績效結果，作為薪酬資源配置的依據之一，資源優化配置，提高員工的穩定性和積極性；
C、崗位資源配置：將（個人）績效結果，作為崗位資源配置的依據之一，資源優化配置，實現人員動態管理，做到升、降、任、離有序；
第六節 文化管理
【現狀分析】（常見問題）：
1、組織文化塑造能力不足：當前公司尚未充分意識到文化管理的價值和意義，在系統理解、職能分工、素材庫建立、實施宣導、價值規劃等各個方面，均處于懵懂期；管理層，特別是高階管理層，無論是在意識、方法、經驗方面都比較欠缺；
2、文化元素單一：在文化建立的底層要素設計層面，公司僅注意到了創始人、創始團隊的要素影響，脫離群眾的文化建設是不完整的，適當納入優秀團隊、優秀管理者、優秀員工的元素，有利于文化建設的可持續發展；
3、文化傳播的方式單一：目前公司在文化建設、傳播的方法上，僅以宣導、講授為主，文化建設的力度和進度均顯不足；
4、體系建立不完善：目前公司在文化體系設計方面，讓處在口號、標語、制度等單一維度，建立多層次的文化體系，符合公司長遠發展的利益；
【改進策略】：
1、文化要素提取：通過對創始人或創始團隊的格屬特性分析、言行事跡分析、成功失敗經歷，凝練企業文化基本要素；
2、個性要素補充：通過對關鍵員工的訪談，以及對大部分員工進行的《企業文化標識調查》，分析、映射影響員工言行的文化標識，對原有企業文化進行個性要素補充；（該部分，同樣包含：對員工帶來的外部優秀文化的融合）
3、培養繼承者：《文化繼承者計劃》是進行企業文化管理的首要，也是最為重要的一部分；需要經營者（或文化塑造者）以培養接班人的立場，以更多的關注候選繼承者思想成長的方式，完成對文化繼承者的塑造；以“文化繼承者”為核心，選拔思想匹配的成員，建立繼承團隊（繼承團隊不一定是業績最好或能力最強的團隊，但一定是意識正向、態度明確、行動積極、敢戰能戰的團隊）；
4、企業文化管理體系建立：制定有序的文化管理體系設計、實施計劃，并分期落實；
A、表層（物質）文化：環境風格、產品/服務風格；
B、中層（制度）文化：制度約束與機制獎勵；
C、深層（行為）文化：各類活動、團建、培訓、表彰等；
D、核心（精神）文化：使命、愿景、價值觀；
第七節 勞動用工
【現狀分析】&【改進策略】（常見問題）：
用工管理既是一個事務、規范的工序模塊，也是一個知識應用、靈活應變的協調管理模塊，該項工作的要點在于：制度規范、合同規范、爭議處理三個方面，本部將以該三項工作為中心，展開系統完善工作：
1、制度規范：不斷建立、健全勞動用工相關制度，并組織相關部門負責人進行培訓，加強勞工用工規范意識、明確勞動用工規范流程、監督勞動用工規范實施；
2、合同規范：建立、更新統一的勞動合同范本，統一使用、統一管理、統籌簽訂；
3、爭議處理：加強人力資源、部門負責人勞動爭議的處理能力，組織培訓學習相關知識、技巧、經驗，以迅速處理、原則處理、規范處理為目標，積極、規范的解決勞動異議、爭議問題；明確、規范法務部門在該項工作中的指導、介入工作；適當引入外部律師資源，加強企業的案件仲裁、訴訟能力；
第八節 行政管理
【現狀分析】&【改進策略】（常見問題）：
行政管理是一項事務、繁雜、規范、靈活的系統工作，該項工作的要點在于：體系完善、制度規范、原則處理。在未來的行政管理改進工作中，本部將以以下四個方面為中心，展開系統完善工作：
1、行政管理：制定（或優化）《公司行政管理制度》，指導、監督下屬完成各管理模塊的記錄、檢查、匯報、分析等工作，主要內容包括：工服管理（衣）、食堂管理（食）、住宿管理（住）、車輛管理（行）、物資管理（物），五個模塊；
2、外聯管理：制定（或優化）《外聯管理制度》，完成外聯日常管理工作，主要內容包括：資質證件管理、活動組織策劃、輿情外交管理；
3、制度管理：不斷建設、健全制度，保障公司日常經營活動內，所轄的法規、制度、機制、文檔的編制、收集、保管工作落實到位；做到：架構全面、分類嚴格、編寫規范、檢索高效、更新急時，五個標準制度管理基本要求；
4、預算管理：根據公司發展需求和歷史行政預算情況，編制《年度行政預算管理規劃》，監督“行政管理預算”的執行，定期（年度）提交《（年度）行政預算管理分析報告》；
人力資源規劃方案2
一、公司人力資源規劃的意義
1.人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，可以幫助企業實現戰略目標。
2.人力資源規劃可以保證企業擁有足夠的人力資源，滿足業務發展需要。
3.人力資源規劃可以提高企業的人力資源管理效率，減少人力資源成本。
4.人力資源規劃可以促進企業員工的職業發展和企業文化建設。
二、公司人力資源規劃的流程
1.確定人力資源規劃的目標和范圍。
2.收集和分析人力資源信息，包括員工數量、結構、素質、流動等方面。
3.預測未來的人力資源需求和供給情況。
4.制定人力資源戰略和計劃，包括人員招聘、培訓、激勵等方面。
5.實施和監督人力資源規劃，不斷優化。
三、公司人力資源規劃的方法
1.定量分析方法，包括趨勢分析、回歸分析、統計分析等。
2.定性分析方法，包括專家咨詢、頭腦風暴、SWOT分析等。
3.綜合分析方法，結合定量和定性分析的優點，進行綜合評估。
四、公司人力資源規劃的注意事項
1.人力資源規劃需要與企業戰略規劃緊密結合，不能脫離實際情況。
2.人力資源規劃需要考慮員工的職業發展和個性化需求，不能一刀切。
3.人力資源規劃需要與企業文化建設相結合，傳承企業價值觀念。
4.人力資源規劃需要不斷優化和調整，適應外部環境的變化。
五、制定可行的`人力資源規劃方案
1.明確人力資源規劃的目標和范圍，確保與企業戰略規劃相一致。
2.收集和分析人力資源信息，全面了解員工的情況和需求。
3.預測未來的人力資源需求和供給情況，制定合理的招聘、培訓、激勵計劃。
4.實施和監督人力資源規劃，及時調整和優化，確保達到預期效果。
總之，公司人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，可以幫助企業實現戰略目標、提高管理效率、減少成本、促進員工發展和企業文化建設。制定可行的人力資源規劃方案，需要明確目標和范圍、收集和分析信息、預測未來需求和供給情況、制定戰略和計劃、實施和監督規劃。
人力資源規劃方案3
一、企業背景介紹
某企業是一家生產制造型企業，主要生產汽車零配件。經過十多年的發展，企業業績頗佳，但隨著市場競爭的日益加劇，企業所面臨的內部環境與外部環境與當初企業制定中長期發展規劃時已發生了很大變化。
企業為了更好的發展，必須制定一個較完善的人力資源規劃，并在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開發、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案的全局性計劃，使企業在持續發展中保持較強的競爭力，為企業的發展提供人力資源的保證和服務，為企業的有序運營提供堅實的后盾。
二、企業近五年的發展戰略目標
（1）產品市場份額逐年提高四個百分點。
（2）產品品牌建設。
（3）拓展相關的業務。
三、企業近五年的人力資源規劃
（1）繼續大力引進優秀人才，大約需要新增人員近80人，爭取實現本科及以上學歷的人才的比例達到60％以上。
（2）儲備人員的培養。
（3）加強員工培訓，爭取達到每個員工都掌握1－2門專業技術。
（4）企業的薪酬福利制度。
四、企業人力資源現狀分析
（一）企業人員數量分布情況
企業目前擁有員工數量160人，按人員類別，其具體情況如表、圖所示。
從結構上來看，管理層人數比例是比較合理的。隨著企業業務的擴大，未來人力資源需求會增加，尤其是中高層管理人員，盡管企業內部有一支高效的管理隊伍，但滿足不了企業未來幾年的需要。
（二）人員素質構成
高中及以下：48％
大專：26％
本科：15％
碩士及以上：11％
從這個數據來看，高學歷的人才比例不高，因此，企業需要大力引進碩士及以上學歷的中高層管理人員，普通員工的學歷水平也應得到大力提高，以提高企業的整體人員素質。
（三）人員年齡結構狀態分布圖表
人員年齡結構狀態分布：
20－29歲：37.5％
30－39歲：45％
40－49歲：13.75％
50歲及以上：3.75％
從這個分布來看，企業員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有四人在50歲以上，中層管理人員基本集中在40－49歲這個區間內，因此，企業在未來的一段時間內，必須加強對年輕管理人員的培養。表人員年齡結構狀態分布表
（四）薪酬福利支出占營業收入的比例
本企業：18％
A企業：12％
B企業：16％
A、B兩家企業，是本企業的主要競爭對手，從中我們可以看出本企業的薪酬福利水平是偏高的。
五，人員需求計劃
根據各職能部門提交的人員需求計劃表和企業發展規劃的需求，未來五年內企業的人員需求計劃如表所示。表未來五年內人員需求計劃表
六、如何獲取人才
企業在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什么樣的'人才。從對企業人力資源現狀分析的結果看，首先，企業需要一部分高素質的中層管理人才、高級技術人才；其次，應提高企業的整體人員素質；最后，企業應根據各個崗位的工作特性來確定具體招聘的標準和依據。
（一）招聘的方式
1、取內部招聘和外部招聘相結合的方式
中高層管理人員基本上從企業內部進行選拔和培養，若企業內部沒有合適的人選，則采用外部招聘的方式從外部招聘人員。
內部招聘的主要方式有以下三種。
（1）人才儲備庫
（2）發布職位公告
（3）內部晉升
2、外部招聘
從上面的比較可以看出，企業的薪酬水平是偏高的，因此，企業的外部招聘還是有一定的競爭力的。
外部招聘的渠道：校園招聘和社會招聘。
3、員工推薦
（二）招聘的策略
校園招聘：一般在2－4月份、11－12月份舉辦校園招聘洽談會。
社會招聘的渠道：有選擇性地參加人才招聘會、在報紙上發布廣告招聘信息以及網站招聘三種形式。
七、人事政策
（一）薪酬基本政策
（1）新進的員工，需經過企業1－3個月的試用期考核，具體時間依據崗位的性質和員工個人的工作表現而定。經考核合格的人員，方可轉為正式員工，享有企業提供的福利待遇。
（2）以儲備人才身份招聘進來的新員工，本科生：試用期基本工資1500元/月，簽訂一年期限的勞動合同；碩士：試用期基本工資2200元/月，簽訂一年期限的勞動合同。
（3）其他新進人員的工資標準依據各崗位的工資水平而定。
（4）經員工推薦的人員，若其表現良好，連續三次被評為“優秀員工”，則推薦者可獲得企業設立的“員工推薦獎”，獎金為50－300元不等。
（二）福利制度
（1）企業為所有正式員工繳納國家規定的社會保險（養老、醫療、失業、工傷、生育）。
（2）員工享有國家規定的法定節假日：雙休日、元旦、春節、清明節、五一勞動節、端午節、國慶節。
（3）企業為員工提供午餐補助。
（4）每年舉辦兩次外出旅游活動。
（5）企業為員工提供部分娛樂休息場所。
八、人力資源培訓與開發
（一）人員培訓
1、人力資源根據企業發展計劃并結合員工專業發展規劃，
合理地對各部門、各崗位人員制定培訓計劃并對培訓費用做出預算。
2、培訓的方式有以下幾種。
（1）崗位培訓。崗位培訓主要是針對儲備人才的培訓。
培訓內容涉及企業發展史、企業文化、企業規章制度、企業組織結構及各部門的職能等。方式以授課形式為主、實地考察為輔。
（2）在職培訓。在職培訓的適用對象是企業所有人員，
主要目的是提升員工的工作技能。
（3）脫崗培訓。脫崗培訓主要是針對企業的中高層管
理人員，方式是到高校進修、外出考察、參加各種會議等。
3、企業鼓勵員工在不影響工作的情況下利用業余時間展開各種形式的學習。
4、員工需要外出培訓的，需事先填寫《培訓申請表》，經部門經理同意后，報人力資源部備案，涉及培訓費用，員工還需與企業簽訂《培訓協議》
5、所有接受培訓的人員，須接受培訓考核，考核的方式以筆試、口試為主，技術人員以現場操作為主。考核不合格者，企業再次對其進行培訓，對第二次靠仍不合格者，企業將予以辭退。
（二）人力資源開發
人力資源是企業巨大的財富，為了有效地利用這些資源，企業應該做好如下方面的工作。
1,、企業文化的建設
企業文化能夠為企業豎立良好的形象，還可以為員工提供一個良好的組織環境，對激勵員工、凝聚員工的向心力都會起到良好的作用。
2、建立“能上能下”的用人機制
企業應為員工提供廣闊的發展平臺，員工應根據自身能力的大小公平競爭。
3、有效的激勵機制
企業應重視并尊重人才，對表現優秀的員工，企業應給予不同程度、不同方式的獎勵。
4、公平透明的績效考核程度
績效考核作為評定員工薪酬、晉升和培訓等其他人事政策的重要依據，只有做到公正、客觀，才有助于調動員工工作的積極性。員工考核的結果應保存在人力資源部并存檔。
5、建立有效的溝通機制
企業內部需建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通性，進而保證企業的活力。
人力資源規劃方案4
企業制定了年度計劃后，就能夠開始制定年度人力資源計劃了。
(一)年度人力資源計劃制定步驟
制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。
1.收集有關信息
主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資潛力的變化等。
2.預測人力資源需求與供給
根據收集來的信息，運用必須的方法，就能夠較正確地預測企業在未來一年內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大于需求，就要思考分流出一部分人力資源;如果需求大于供給，就要思考引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是能夠運用的手段。
3.編制人力資源計劃
一份完整的年度人力資源計劃至少就應包括以下幾個方面：計劃到達的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。
另外，編制年度人力資源計劃必須要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計劃是不完整的。
人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些資料：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就就應有若干條項目細則。
當然，制定好年度人力資源計劃后，關鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的年度人力資源計劃是實施的前提。
(二)確立人力資源管理年度績效標準
人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標就應從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。
企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度;透過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望;有關職責人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成狀況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果;建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀決定，保證績效考評的公正;最終將績效結果和激勵機制掛鉤。
人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等(見表3-2)。
表3-2××公司人力資源管理績效標準
◎案例
某企業去年100個人生產了100臺機器，銷售額是1000萬，100臺機器中有A機器50臺、B機器20臺、C機器20臺、D機器10臺;今年100個人生產了110臺機器，銷售額是950萬，110臺機器中有A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。
單從銷售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎?不能。因為銷售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的'數據中來挖掘真相。
就本企業而言，這個最根本的、不受外界影響太大的數據就是每一臺設備的標準工時。計算出標準工時，就能夠證明人均效益是降低還是提高了。
(三)人力成本的預算與控制
1.人力成本構成
企業中只要有員工就會涉及到人力成本的問題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是十分重要、不可或缺的一個部分。首先，我們來了解一下人力成本是由哪些部分構成的，如下表所示：
由上表，我們明白人力成本主要由三個部分構成：
◆標準工作時間的員工標準所得(員工工薪部分);
◆非標準工作時間的企業付出(如福利部分);
◆開發費用(包括內部開發和外部開發，內部開發主要是培訓，外部開發主要是招聘)。
2.人力成本的預算和控制
人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都就應了解和掌握的知識。那里需要提到另一個概念叫人力成本率，計算公式為：人力成本率=人力成本÷銷售額。
通常狀況下，人力成本率會隨著銷售額的遞增而遞減。也就是說，在銷售額不斷增加的前提下，企業前一階段的人力成本率一般會大于后一階段的人力成本率。所以說，如果一個公司的銷售額能預算得很準，那么人力成本也會預算得比較準。
◎案例
如果一個企業今年的銷售額是6億元，正常狀況下，該企業的人力成本率就應是10%。下面，我們把該企業明年的銷售額分為兩種可能：
1.如果該企業明年的銷售額為7億元，那么，在6億元和7億元之間的1個億的人力成本率是大于10%還是小于10%呢?正常狀況下，在這1個億中人力成本率就應是小于10%的，假設為9%;
2.如果該企業明年的銷售額為8億元，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為9%，另一億元的人力成本為8%。
這種狀況下，預算整體的人力成本公式為：∑(月銷售額×人力成本率)=全年人力成本
人力資源部往往從本年度11月份開始就要搜集各種信息，篩選出變量因素，進行下一年度的人力資源規劃的準備。這個時候如果人力資源部想明白本年度12月份的人力成本總和，能夠采用下面的計算方法：某月的銷售額×人力成本率=當月的工資總和
我們在咨詢過程中，經常有企業的領導人問道："年終獎到底該如何計算?"那里，我們介紹一種比較簡單實用的方法：如果企業本年度的人力成本率為10%，那就能夠按8%來計算年度人力成本，剩余的2%留作年終獎。
我們明白，員工工資屬于人力成本的組成部分。它又包括兩個部分，固定部分叫做崗位工資，變動部分叫做績效工資。如何計算崗位工資和績效工資呢?
舉例來說，假設某企業今年一月份的銷售額為4千萬元，人力成本率為10%，留下為年終獎準備的2%，4000×8%=320(萬元)，就是該企業一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬元，那么，變動部分的70萬元就是績效工資。如果該企業二月份增加了20人，銷售額還是4千萬元，假設420人的崗位工資之和為260萬元，那么，績效工資就是60萬元。
崗位工資和績效工資統稱為基準工資。基準工資有一個規律，通常狀況下，崗位工資和績效工資的比例有5：5;6：4;7：3;8：2等。當企業發現比例發生傾斜，比如由原先的5：5變成了6：4的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益并沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是能夠適當減少人員的數量，按減少后的人員數量發崗位工資，而績效工資還按原先的人數所得發給現有的人數所得。
例如，以前需要10個人共同完成一項工作，平均每人的工資是20xx元，其中崗位工資1200元/人，績效工資800元/人。那么，績效工資的總額就是8000元。效率提高后，只需9個人就能夠完成這項工作了。這時，為了到達企業和員工的雙贏，工資能夠這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績效工資=8000÷9=889元/人。這樣，企業既減少了人力成本的開支，員工的工資總額也得到了提高，真正實現了雙贏。
◎案例
深圳某生產企業，一向都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年公司領導打算采取計時的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降低生產成本。
假如說，以前平均每個工人一天工作10個小時，能夠生產10件產品。企業付給工人每件產品10元的報酬，也即每件產品的人力成本是10元。
此刻，企業透過生產技術的改造，工人平均每人每一天能夠生產15件產品。如果按照計件制來計算薪酬，那么，平均一個工人一天的收入就是150元，一個月(按30天計)就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本并沒有降低。
如果采取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資(底薪)20xx元，績效工資為3.5元/件，然后將工作時間縮短到每一天8小時。這樣，工人平均每人每一天能夠生產12件產品，一個月(按30天計)就能夠生產360件產品，工人平均每人每月的工資=20xx+3.5×360=3260元，平均每件產品的人工成本約為(20xx+3.5×360)÷360=9元/件。
按照這種方式，既在縮短了勞動時間，又使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時間內就能夠到達甚至超過以前的收入水平;同時，企業生產每件產品的人力成本從10元變成9元，從而大大地降低了產品的總生產成本。
人力資源規劃方案5
摘要：人力資源規劃方案是企業管理中的重要組成部分，它能夠為企業提供人力資源的發展方向和依據。本文將從優缺點兩個方面分析人力資源規劃方案的作用。
1. 優點
(1) 為企業提供人力資源的發展方向和依據
人力資源規劃方案能夠對企業現有的人力資源進行分析和評估，確定企業未來需要的人力資源類型、數量和質量，為企業提供人力資源的發展方向和依據。這樣做可以幫助企業更好地應對市場變化和競爭壓力，提高企業的競爭力。
(2) 提高企業管理效率和人力資源利用效益
通過人力資源規劃方案，企業可以建立完善的制度和流程，提高企業管理效率和人力資源利用效益。這樣可以減少企業在人力資源管理上的成本和時間，從而更好地實現企業的.戰略目標。
(3) 促進企業內部溝通和協作
人力資源規劃方案需要涉及企業的各個部門和崗位，需要各個部門和崗位之間的溝通和協作，從而促進企業內部的溝通和協作，提高企業的整體協作能力。
2. 缺點
(1) 人力資源規劃難以預測未來變化
人力資源規劃方案是基于當前的市場環境和企業內部情況進行制定的，但市場環境和企業內部情況難以預測未來的變化。如果企業的市場環境或企業內部情況發生了變化，人力資源規劃方案就需要進行調整，這需要企業花費更多的時間和精力。
(2) 人力資源規劃難以適應企業快速發展的需求
隨著市場環境和企業內部情況的變化，企業需要快速調整自身的戰略和戰術，但人力資源規劃方案需要花費較長時間進行制定和實施，難以適應企業快速發展的需求。
(3) 人力資源規劃需要專業人才支持
人力資源規劃需要專業的人力資源管理人員進行制定和實施，如果企業缺乏專業的人力資源管理人員，就難以實現人力資源規劃方案的有效實施。
綜上所述，人力資源規劃方案在企業管理中發揮著重要的作用，能夠為企業提供人力資源的發展方向和依據，提高企業管理效率和人力資源利用效益，促進企業內部溝通和協作。但人力資源規劃方案也存在一些缺點，如難以預測未來變化、難以適應企業快速發展的需求和需要專業人才支持等。因此，在制定和實施人力資源規劃方案時，需要充分考慮企業的實際情況和市場環境，避免出現不必要的浪費和錯誤。
人力資源規劃方案6
一、需求分析
人力資源規劃的第一步是需求分析，它是整個過程的核心。在需求分析階段，HR需要了解企業的戰略目標、業務計劃和預算，然后確定企業未來的人力資源需求。這一步需要綜合考慮內部和外部環境的因素，包括人口結構、勞動力市場、競爭對手等等。建議HR應該對數據進行分析和預測，以便更好地評估企業未來的人力資源需求。
二、
人員編制是根據需求分析結果確定企業的人員數量和組成。在這個階段，HR需要考慮招聘、培訓、離職、退休和轉崗等因素，以便更好地調整人員編制。建議企業應該制定合理的組織結構和職位描述，以便更好地管理和分配人力資源。
三、
招聘策略是確定如何吸引和選擇合適的人才，以滿足企業的需求。在這個階段，HR需要考慮、招聘方式和招聘標準等因素。建議企業應該建立合理的招聘流程和標準，以便更好地篩選和挑選人才。
四、培訓計劃
培訓計劃是為了提高員工的素質和技能，以適應企業的需求和變化。在這個階段，HR需要根據員工的職業發展和企業的`需求，確定培訓計劃的內容和方式。建議企業應該建立健全的培訓體系和評估機制，以便更好地提高員工的績效和競爭力。
五、績效評估
績效評估是為了評估員工的績效，并根據評估結果進行激勵和獎勵。在這個階段，HR需要考慮績效評估的標準和方法，以便更好地激發員工的積極性和創造力。建議企業應該建立公正的績效評估機制和激勵體系，以便更好地激發員工的工作熱情和創造力。
總之，人力資源規劃是企業管理中的重要環節，它能夠幫助企業更好地管理和利用人力資源，提高企業的競爭力和創造力。在實踐中，HR應該注重數據分析和預測，建立合理的管理機制和激勵體系，以便更好地實現人力資源規劃的目標和效果。
人力資源規劃方案7
(一)人才資源開發規劃與戰略制定的好處。
明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進行預測和規劃，務必以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專業結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。
1、指導思想上是否存在問題;。
2、人事政策上是否存在問題;。
3、配置使用上是否存在問題;。
4、服務保障上是否存在問題;。
5、教育培訓上是否存在問題;。
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
(三)組織內部、外部環境分析。
這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
資料：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點。戰略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發潛力，不能過高或過低。
總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的.總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰略重點。
戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業務。
為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。
(六)實現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：。
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。
4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。
5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就應與組織的其它政策相協調。
(七)規劃與戰略實施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。
實例精解。
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
(一)職務設置與人員配置計劃。
根據公司xxxx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司xxxx年的職務設置與人員配置。在xxxx年，
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：。
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部(19人)。
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部(13人)。
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發一部(19人)。
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
8、開發二部(19人)。
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
9、產品部(5人)。
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據xxxx年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：。
開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式。
開發組長：社會招聘和學校招聘。
開發工程師：學校招聘。
銷售代表：社會招聘。
3、招聘策略。
學校招聘主要透過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式;。
社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正后待遇20xx元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助;。
B、考上研究生后協議書自動解除;。
C、試用期三個月;。
D、簽定三年勞動合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
B、考上博士后協議書自動解除;。
C、試用期三個月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;。
F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，能夠基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。
(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發組長”空缺。
(三)選取方式調整計劃。
xxxx年開發人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在xxxx年首先要完善非開發人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃。
xxxx年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在xxxx年對開發部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;。
(2)建立總經理季度書面評語制度，讓員工了解公司對他的評價，并感受公司對員工關心;。
(3)在開發部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發人員明確自己在開發團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在xxxx年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從xxxx年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
(3)技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：20xx元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
xxxx年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會保障會。
xxxx年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。汕頭
人力資源規劃方案8
一、概念解析
1、人力資源規劃的定義
人力資源規劃是指在企業戰略規劃的基礎上，通過對人力資源現狀、未來需求及供給情況的分析，制定出能夠滿足企業未來發展需要的`人力資源規劃方案，以保證企業人力資源的有效配置和利用，從而實現企業戰略目標。
2、人力資源規劃的意義
（1）為企業戰略規劃提供基礎數據和依據。
（2）優化人力資源配置，提高企業效益。
（3）促進企業持續發展，實現戰略目標。
二、實施要點
1、人力資源需求分析
（1）根據企業戰略規劃制定人力資源需求計劃。
（2）分析企業現有人力資源的數量和素質。
（3）預測未來人力資源需求的數量和素質。
（4）制定人力資源需求計劃。
2、人力資源供給分析
（1）分析企業內部人力資源供給情況。
（2）分析外部人力資源供給情況。
（3）制定人力資源供給計劃。
3、人力資源配備計劃
（1）根據人力資源需求和供給情況，確定人力資源配備計劃。
（2）制定人力資源配置方案和實施計劃。
4、
（1）建立健全的人力資源管理制度和流程。
（2）加強人力資源培訓和開發。
（3）建立有效的激勵機制。
（4）建立完善的績效考核和評價體系。
5、人力資源規劃的監測和調整
（1）建立人力資源規劃的監測和評估體系。
（2）根據實際情況及時調整人力資源規劃方案。
人力資源規劃是企業戰略規劃的核心內容，它是保證企業人力資源有效配置和利用的重要手段。在實際操作中，企業要根據自身實際情況，合理制定人力資源規劃方案，從而實現企業戰略目標。
人力資源規劃方案9
一、引言
2、隨著市場競爭的加劇，企業在人力資源管理方面的重要性愈發凸顯。為了更好地應對挑戰，企業需要制定和實施一套有效的人力資源戰略規劃方案。本文將從以下幾個方面介紹集團人力資源戰略規劃的關鍵步驟。
二、確定戰略目標
4、分析企業發展戰略：人力資源戰略需要與企業發展戰略相匹配，因此首先需要對企業的戰略目標進行分析和理解。
5、確定人力資源目標：根據企業發展戰略，確定人力資源戰略的目標，如提高員工績效、降低員工離職率、增加員工滿意度等。
三、人力資源調研分析
7、內外部環境分析：了解企業內外部的環境因素對人力資源管理的影響，包括行業競爭情況、勞動力市場狀況、員工需求等。
8、組織文化和價值觀分析：分析企業的組織文化和價值觀對員工行為和績效的影響，為制定人力資源策略提供依據。
四、制定具體計劃和策略
10、招聘與選拔策略：根據企業的人力資源需求和目標，確定招聘和選拔的策略，包括招聘渠道選擇、和評估流程等。
11、培訓與發展策略：根據員工的需求和企業的發展需要，制定培訓和發展策略，包括培訓計劃、崗位等。
12、績效管理策略：建立科學的績效管理體系，包括設定明確的績效指標、制定績效考核流程等。
五、實施與監控
14、實施計劃：根據制定的人力資源計劃和策略，組織實施各項工作，包括招聘、培訓、績效管理等。
15、監控與調整：及時監控各項工作的進展情況，并根據實際情況進行調整和改進。
六、評估與反饋
17、績效評估：根據設定的.績效指標，對員工和團隊的績效進行評估，發現問題并采取改進措施。
18、員工滿意度調查：定期進行員工滿意度調查，了解員工對人力資源管理的滿意度和需求，為改進提供依據。
19、通過制定和執行人力資源戰略規劃，企業能夠更好地實現組織目標，提升員工滿意度和績效，進而獲得持續發展的競爭優勢。因此，企業應重視人力資源戰略規劃，不斷完善和優化，以適應日益變化的市場環境。
人力資源規劃方案10
一、人力資源規劃的定義
人力資源規劃是指企業在預測未來的業務需求和人員需求基礎上，通過制定相應的人力資源戰略和計劃，以滿足企業未來業務發展的需要，實現企業長期戰略目標的過程。它是人力資源管理的核心環節，是企業實現戰略目標的重要手段。
二、實施步驟
1、 分析企業的業務戰略和目標，確定人力資源規劃的基本方向和目標。
2、 進行外部環境分析，包括行業發展趨勢、競爭環境、人才市場供求情況、勞動力成本等因素的分析。
3、 進行內部環境分析，包括企業組織結構、人員數量、人員素質、薪酬福利等方面的分析。
4、 根據業務發展和人員需求，確定人力資源規劃方案，包括招聘、培訓、績效管理、離職管理等方面的內容。
5、 制定實施計劃，明確各項任務的'責任人和完成時間，并進行監督和評估。
三、目標制定
1、 根據業務發展和人員需求，確定人員數量和結構。
2、 確定人員素質要求，包括專業技能、管理能力、團隊協作等方面。
3、 制定薪酬福利方案，包括基本工資、、社會保險等方面。
4、 制定培訓計劃，明確員工培訓的內容和方式。
5、 制定績效管理方案，包括目標設定、績效評估、激勵措施等方面。
四、實施過程中的關鍵點
1、 與業務戰略保持一致，確保人力資源規劃能夠支持企業的長期戰略目標。
2、 加強與業務部門的溝通和協作，及時了解業務部門的人員需求和變化情況。
3、 重視和培養，注重發掘和培養內部人才，提高員工的專業素質和管理能力。
4、 重視員工的參與和反饋，廣泛征求員工的意見和建議，及時調整人力資源規劃方案。
五、評估效果
對人力資源規劃方案的實施效果進行評估，可以從以下幾個方面進行評估：
1、 人力資源規劃方案的實施情況和進展情況。
2、 人才儲備和培養的效果，包括內部晉升和人員流動情況。
3、 績效管理的效果，包括員工績效評估和激勵措施的實施情況。
4、 薪酬福利方案的效果，包括員工滿意度和企業的薪酬競爭力。
總之，人力資源年度規劃方案的編制和實施對于企業的長遠發展至關重要。在實施過程中，要充分考慮企業的業務戰略和目標，加強與業務部門的溝通和協作，注重人才儲備和培養，以及重視員工的參與和反饋。同時，要對人力資源規劃方案的實施效果進行評估，及時調整和完善方案，確保其能夠支持企業的長期發展。
人力資源規劃方案11
摘要高水平的人力資源管理日益成為企業戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業戰略的相互協調對于企業戰略的成功至關重要。本文從人力資源規劃與企業戰略的關系出發，著重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類型相協調的人力資源規劃方案。
關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理
有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分。基于企業戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。
一、人力資源規劃與企業戰略的關系
人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。
JeffreyA．MeUo（20xx）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。
二、基于企業戰略的人力資源規劃流程
為實現人力資源規劃與企業戰略的`一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。
1．企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。
2．人力資源環境分析
對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。
3．人力資源存量及預測分析
企業在環境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。
4．制訂人力資源規劃方案
當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。
5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整
由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。
基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。
三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案
由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。
邁爾斯和斯諾將企業戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。
人力資源規劃方案12
摘要：本文介紹了人力資源規劃方案的原則，包括貫徹企業戰略、綜合考慮人力資源因素、靈活應對變化等；并提供了實施方法，包括確定人力資源需求、制定人力資源計劃、實施人力資源策略等。
制定原則：
一、貫徹企業戰略
人力資源規劃方案的制定必須貫徹企業戰略，緊密聯系企業目標，以滿足企業的發展需要為出發點和落腳點，這樣才能確保人力資源規劃的科學性和可行性。在制定人力資源規劃方案時，必須充分考慮企業的使命、愿景、戰略和目標，同時結合市場環境、競爭情況、技術發展和人才市場等因素，制定出符合企業戰略的人力資源規劃方案。
二、綜合考慮人力資源因素
人力資源規劃方案的制定需要綜合考慮各種人力資源因素，包括人力資源數量、素質、結構、流動、培訓、評價、激勵等。在確定人力資源規劃目標和方案時，需要充分考慮企業的業務特點、組織結構、崗位職責和員工需求等，綜合分析并確定企業未來所需的人才數量、結構和素質等。
三、靈活應對變化
隨著外部環境和內部情況的變化，人力資源規劃方案也需要隨時進行調整和修正。因此，在制定人力資源規劃方案時，需要考慮到未來變化的可能性，并制定相應的應對措施，確保人力資源規劃方案的可持續性和靈活性。
實施方法：
一、確定人力資源需求
確定人力資源需求是制定人力資源規劃方案的第一步。企業需要充分了解自身業務特點、組織結構、崗位職責和員工需求等，綜合分析并確定企業未來所需的人才數量、結構和素質等。同時，需要結合市場環境、競爭情況、技術發展和人才市場等因素，分析未來人才供需情況，制定出符合企業戰略和實際情況的'人力資源需求計劃。
二、制定人力資源計劃
制定人力資源計劃是根據企業未來人力資源需求和現有人力資源狀況，制定符合企業戰略和實際情況的人力資源發展計劃。人力資源計劃應該包括人力資源需求、人力資源開發、人力資源配置和等方面的內容。其中，重點是確定企業未來所需的人才數量、結構和素質等，制定人力資源開發計劃和配置計劃，并制定相應的管理措施和政策。
三、實施人力資源策略
實施人力資源策略是根據人力資源規劃方案，制定和實施各項人力資源政策和措施，以保證企業的人力資源能夠滿足業務發展需要。具體包括招聘、培訓、激勵、評價、流動等方面的策略和措施。在實施人力資源策略時，需要注重策略和措施的協調和整合，確保各項政策和措施的實施效果最大化。
人力資源規劃方案的制定必須貫徹企業戰略，綜合考慮人力資源因素，靈活應對變化。在實施人力資源規劃方案時，需要確定人力資源需求、制定人力資源計劃、實施人力資源策略等，以保證企業的人力資源能夠滿足業務發展需要。
人力資源規劃方案13
一、問題分析
1. 人力資源規劃不足
華為在人力資源規劃上缺乏長遠規劃，主要是由于人力資源部門缺乏足夠的人力和技術支持，不足以應對不斷變化的市場需求和公司發展需求。
2. 人才儲備不足
華為在人才儲備上存在不足，主要表現在缺乏全球化視野和多元文化背景的人才，還沒有形成一套完整有效的和培養機制，人才穩定性較差。
3. 績效管理不夠科學化
華為的績效管理存在缺陷，主要是由于績效管理工具和方法不夠科學、嚴謹，評價標準不夠清晰、公正，導致績效管理效果不盡如人意，難以發揮其應有的作用。
二、解決方案
1. 加強人力資源規劃
華為應充分認識到人力資源規劃對企業長遠發展的'重要性，加強人力資源規劃的組織實力和技術支持，以適應市場的快速變化和公司的快速發展，建立符合公司發展戰略和業務需求的人力資源規劃體系。
2. 加強人才儲備
華為應加強全球化人才儲備，加強人才引進和培養機制的建設，建立全球化人才儲備池，注重多元文化背景和語言能力的培養，提高人才儲備的多樣性和穩定性。
3. 完善績效管理
華為應加強績效管理工具和方法的建設，建立科學嚴謹的績效評價體系和標準，并加強的公正性和透明性，確保績效管理能夠起到激勵員工、提高工作效率的作用。
華為作為一家全球化企業，人力資源規劃對于企業的長遠發展至關重要，應加強人力資源規劃、人才儲備和績效管理的建設，以提高企業的綜合競爭力和管理水平。
人力資源規劃方案14
為科學合理的規劃20xx年公司人力資源工作方向，為20xx年人力資源工作提供戰略指導,促進人力資源合理利用,降低人力資源成本，為公司20xx年整體發展戰略提供強有力的人力資源支持，特制定本規劃書。
第一部分組織架構和崗位說明
一、組織架構和部門職能：根據公司業務發展需要,20xx年5月前修訂完善公司組織架構和部門職能。
二、部門與崗位設計、人員編制
1、總經理1人
2、副總經理1人
3、人事行政部：部門經理1人,其中人事科主管1人，下設人事科員崗（編制2人，分別負責薪酬與績效、招聘與培訓等）；行政科主管1人,下設行政科員崗（1-2人）、后勤職工崗（編制6-8人，其中清潔工2人、機電工2人、物資管理員、設備管理員各1人、后勤工人1-2人）。
4、運營一部：部門經理1人,其中運輸科主管1人，下設數據組(編制5人)和裝車組（裝車大組長1人,裝車組10個,每組5人,其中小組長各1人）；倉儲科主管1人,設庫管5人和組長4人、搬運工崗（編制?人）。5、運營二部：部門經理1人，分倉經理、庫管各15人,搬運工?人。
6、市場部：設部門經理1人，下設客戶經理5人、成都-濟南專線各設專線經理1人、專線調度1人、專線庫管1人、專線訂單員1人，并根據公司戰略規劃設立代理倉儲運作組、配送項目組。
7)、總經辦：設總經辦主任1人，下設文員1人。督導組：其中督導主管1人，督導專員4人，總體負責流程制度創建、教育培訓、督導檢查，包括對全公司所有工作環節的檢查督導，另設規劃科長1人、規劃專員1人。
8)、以上部門與崗位的設置具有一定的靈活性，有些崗位設置可以根據公司戰略發展需要以及業務變化適時調整，如代理倉儲和配送組，總倉運輸和倉儲科負責提供技術培訓和技術支持。
三、20xx年修訂、完善從普工到部門經理級所有崗位說明書。
第二部分人力資源標準文件體系建設
在已完成基本標準文件體系建設的基礎上，完成以下標準文件編寫與簽發：
1、由人事科起草初稿，提交企劃室完成《人才（核心人才）能力標準》制定
2、完成《核心人才能力模型》制定
3、完成《核心人才分類標準》制定
4、《6-7級崗位能力標準》、《6-7級崗位能力評估管理辦法》、6-7級崗位崗位能力看板制作
5、完善《計時4-5級崗位能力評估標準》、計時4-5級崗位能力看板制作
6、建立《計件普工的崗位能力標準》、計件普工崗位能力看板制作。
7、制定《人才培養與人才梯隊建設管理辦法》
8、完成從普工到6-7級人員崗位能力評估工作，并根據崗位能力評估結果，出具《崗位能力狀況診斷和改善建議書》，為各部門提升人員能力提供幫助和指導，并制訂《部門/科室員工能力提升責任制管理辦法》，督促部門/科室提升員工能力列為科室重點工作。
9、修訂完善已編制的流程制度：招聘管理制度、離職管理制度、晉升渠道、培訓管理制度、勞動合同、考勤管理制度、薪酬與績效管理制度、行為規范管理制度、參與員工手冊制訂。
第三部分人員招聘與人才引進
一、人員招聘
隨著公司的不斷發展需要，公司將持續不斷地從內部員工、外部人員中招聘引進符合本公司戰略發展需要的人才。
（一）人力資源計劃
1.人力資源計劃分年度計劃、季度計劃、臨時計劃幾類；
2.各部門20xx年初根據公司當年戰略規劃、部門當年的工作任務和計劃，制定部門年度“人力資源計劃”，報人事科備案。人事科綜合各部門計劃，制定公司年度“人力資源招聘計劃”。
3.各部門根據全年工作任務和工作計劃,以及人員需求狀況，編制本部門季度人力資源招聘計劃，于每季度初報人事科，人事科綜合各部門季度計劃，制定公司該季度的“人力資源招聘計劃”,并組織具體實施.
4.計劃外的臨時需求，部門應按招聘管理制度報行政人事部，由行政人事部報總經理/副總經理審批后實施。
5.部門對人員的需求，應填寫《追加用人需求表》。
6.人事科可以根據實際情況對人力資源規劃、人力資源招聘計劃進行調整，使計劃更具可操作性和實效性。
（二）、招聘渠道和招聘信息發布
1、招聘渠道的選擇原則：
1）、崗位空缺首先考慮在公司內部調整，鼓勵公司內部員工推薦，在同等的條件下，內部員工推薦的人員有優先選擇權，公司內部解決不了的情況下，再到公司外部招聘；
2）、對招聘的人員進行分類，不同類型的人員選擇不同的招聘方式：對公司極需的高級人才可采用獵頭方式，對中、基層管理人才采用在網絡發布招聘信息和現場招聘的方式，對基層操作人員采用散發廣告的.方式；
3）、可以同時采用幾種招聘渠道；
4）、招聘渠道的選擇應本著經濟節約的原則，即花最小的代價，招最合適的人才
2、招聘渠道選擇：
根據招聘工作實踐，20xx年主要選擇以下招聘渠道：
1）、公司員工推薦
2）、內部選拔
3）、在智聯、前程無憂等人力資源網上發布招聘信息，智聯招聘效果較好，已經與其簽訂了20xx年合作協議，將智聯作為20xx年主要網絡招聘渠道。
4）、直接到高校進行招聘，從成都農業科技職業學院引進實習生，與該校共同探索實習生帶教的方法和經驗，形成實習生培訓體系，爭取用兩年時間將公司公司打造成高校物流專業實習基地，以期對公司公司形成長期宣傳效應，并從實習生中重點培養一部分立志扎根于本公司的人才。
5）、創新人力資源市場就在市內，距離近，來往方便，應聘人員較多，擬與創新人力資源簽訂20xx年度合作協議，選定市創新人力資源市場，作為20xx年度招聘合作單位進行現場人員招聘；成都誠信人力資源市場距離遠，且應聘人員少，該單位廣告、運作力度差，基本未產生招聘效益，待20xx年8月一年合作期滿后，終止協議。
6）、利用20xx年上半年各鄉鎮會期(選定懷遠、梓潼、元通、三江、燎原、隆興)大量發布全年招聘廣告。
3．編制所有崗位招聘信息，同時制定一些公司展覽圖片、公司形象片，每次招聘工作時根據不同需求選擇發布招聘信息。
（三）甄選工作
1.人事科負責整理和篩選應聘人員的應聘材料,并電話邀請面試。
2.對應聘人員根據招聘管理制度和招聘面試流程進行面試篩選。
第四部分培訓
20xx年將人才培養、崗位能力提升、組織能力建設工作作為人事科重點工作：
一、實現1名人才級部門經理、3名人才級主管的培訓工作：確定培訓人選,編制核心人才培訓計劃,組織實施
二、團隊人才結構優化：確定培訓指標任務，按部門分配核心人才培訓任務，運營一部6人，運營二部5人，人事行政部3人，總經辦2人，市場部2人，主要以培訓內部講師為基礎起點。以育才計劃培訓形式
三、完善培訓體系建設：形成核心人才培訓課件體系，人才考核與驗收體系。
第五部分薪資和福利制度
一、20xx年元月對所有計時崗位4-5級人員進行崗位評估，根據崗位評估結果對人員薪酬進行調整。
二、對崗位價值進行測評，調整部分崗位工資標準（庫管員、數據員），確定代理倉儲、配送項目組工資標準。
三、配合行政科修訂完善福利制度。
第六部分績效激勵方案
根據業務調整，在20xx年3月制定新的績效合同，改進績效激勵方式
第七部分員工關系
建立依法管理勞動關系模式：
1、全面宣傳勞動法
2、員工手冊制訂與全面宣傳與簽字
3、勞動合同依法修訂完善，并全部重新簽訂
4、嚴重違規違紀界定與管理制度制訂。
5、配合人事行政部建立完整的企業文化。
人力資源規劃方案15
一、背景介紹
萬達集團，是中國最大的商業地產公司之一，業務涵蓋商業地產開發、金融、文化旅游和電影娛樂等多個領域。隨著公司業務的不斷擴張，人力資源管理越來越成為其關注的重點。因此，本文從人力資源規劃的角度出發，對萬達集團的人力資源管理進行分析和建議。
二、現狀分析
1. 人力資源規劃缺乏科學性
在萬達集團的人力資源規劃中，缺乏科學性是一個比較突出的問題。首先，企業的人力資源規劃缺乏對環境和內部因素的分析，沒有為企業的未來發展做出有針對性的規劃。其次，企業的人力資源規劃缺乏數據支持，沒有充分利用現有的人力資源信息和市場分析數據。最后，企業的人力資源規劃過于簡單粗暴，沒有考慮到員工的個體差異和實際工作需求，導致規劃效果不佳。
2. 不足
在萬達集團的人力資源管理中，人才儲備不足也是一個比較困擾企業的問題。一方面，企業的`招聘方式單一，主要依靠傳統的和人際關系，沒有充分利用互聯網和社交媒體等新興渠道，導致招聘效率低下。另一方面，企業對于人才的培養和激勵不夠，缺乏長期的發展規劃和激勵機制，導致人才流失和人才儲備不足。
3. 績效管理存在問題
在萬達集團的績效管理中，也存在一些問題。一方面，企業的績效管理過于注重結果，而忽略了過程和方法的評價。另一方面，企業的績效管理沒有充分考慮員工的個體差異和實際工作需求，導致績效評價的公正性和準確性受到影響。此外，企業對于績效管理的宣傳和培訓不足，導致員工對于績效管理的理解和認同不夠。
三、建議
1. 科學化的人力資源規劃
為了提高人力資源規劃的科學性，企業需要充分考慮環境和內部因素，利用數據支持，制定有針對性的規劃。同時，企業需要注重員工的個體差異和實際工作需求，采用靈活多樣的規劃方式，提高規劃效果。
2. 多元化的人才儲備
為了解決人才儲備不足的問題，企業需要采用多元化的人才儲備方式，充分利用互聯網和社交媒體等新興渠道。同時，企業需要制定長期的發展規劃和激勵機制，為員工提供良好的發展環境和競爭機會，提高員工的歸屬感和忠誠度。
3. 全面協調的績效管理
為了提高績效管理的效果，企業需要注重評價過程和方法，制定全面協調的績效管理方案。同時，企業需要考慮員工的個體差異和實際工作需求，為員工提供個性化的績效管理服務。此外，企業需要加強對于績效管理的宣傳和培訓，提高員工對于績效管理的認同和理解。
綜上所述，萬達集團的人力資源規劃存在一些問題，主要表現在科學性不足、人才儲備不足和績效管理存在問題等方面。為了提高人力資源管理的效果，企業需要采取相應的措施，制定科學化的人力資源規劃，采用多元化的人才儲備方式，實行全面協調的績效管理等。只有這樣，企業才能夠在激烈的市場競爭中保持領先優勢，實現可持續發展。
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