基于員工個性化差異的績效管理論文
一、國有企業(yè)員工差異化管理的內(nèi)在需求
1、崗位和員工的差異性是客觀存在的
人力資源管理興起的一個重要原因就在于：管理者越來越意識到人與人之間的差別是顯著的，企業(yè)內(nèi)部各個崗位的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容確有區(qū)別。鑒于此，人力資源管理要實現(xiàn)差異化成為共識同樣道理，人力資源管理中的勞動關(guān)系管理也應(yīng)相應(yīng)地實現(xiàn)差異化，在以往的人力資源管理實踐中，我們通常會按照勞動力的社會屬性或心理學(xué)特征對人力資源進行分類，如性別、年齡、經(jīng)歷、工種或者氣質(zhì)類型、個性等標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此對員工進行差異化管理。
2、人力資源管理差異化是節(jié)約管理成本的需要
現(xiàn)代企業(yè)在擁有相對豐富的物質(zhì)資本的同時，迫切需要尋找與之匹配的人力資本，但并不是所有的員工對企業(yè)都具有同等的重要性，企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本，發(fā)展的空間才會比較大。同時，企業(yè)每雇用一個員工都會耗費一定的成本，除了向員工支付報酬和福利、提供培訓(xùn)等物質(zhì)支出之外，還要花費很多非貨幣性的成本。因此，在組織內(nèi)部多種類型的員工同時存在的情況下，如果不能有差別地管理員工，仍然對員工“一視同仁”地投入相同費用的話，勢必會造成企業(yè)管理成本的浪費。
3、對人力資源實行差異化管理有利于提高管理的效率
對不同人力資源的正確劃分，能夠?qū)⑷粘Ｐ缘墓ぷ饕?guī)范化，減少無效勞動，使管理人員集中精力解決特殊性問題，從而提高人力資源管理的效率，節(jié)省了管理人員的時間和精力。同時有利于企業(yè)進行正確的人力資源需求分析，做出合理的雇傭決策。
二、國有企業(yè)人力資源差異化管理實施對策
1、針對高價值和高獨特性的人力資源
這類員工可稱為核心員工，他們從事與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的工作，企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉。核心員工所處的基本上是賣方勞動力市場，在勞企雙方的力量對比中，占相對的優(yōu)勢地位。對這類員工，管理者應(yīng)注重勞動關(guān)系中的信任和組織承諾，要與員工建立以組織為家的緊密的勞動關(guān)系，鼓勵雇主和員工在開發(fā)企業(yè)關(guān)鍵技能方面相互投資。管理這類人力資源的關(guān)鍵因素是長期介入和投資，組織通過投資和開發(fā)員工技能，允許員工更多地參與企業(yè)決策活動，使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾，而員工的承諾就能轉(zhuǎn)化為更高的績效。這類員工一般都能得到高薪水、高福利甚至企業(yè)的一部分股權(quán)，工作中的自主性也比較大。但同時這類員工是企業(yè)用人中的“雙刃劍”，他們在具有高價值和高獨特性的同時也會給企業(yè)造成一定的威脅，因為企業(yè)會為這類員工提供良好的培訓(xùn)機會，花費較大的成本，但能否收回投資是一個長期的、有風(fēng)險的過程。另外，一旦這些核心員工違約離開企業(yè)，就有可能把核心技術(shù)帶走，會給企業(yè)造成巨大損失。因此，對這類員工除了要有健全的激勵機制以外，還需要有相應(yīng)的約束措施，如在勞動合同中設(shè)置競業(yè)禁止條款和商業(yè)機密條款，以此維護企業(yè)的利益。
2、針對高價值而非獨特性的人力資源
這類員工是企業(yè)的必備員工，從事一般意義上的傳統(tǒng)工作。企業(yè)可以直接從市場獲得這類員工，他們擁有的技能很大部分是各企業(yè)通用的。為有效地管理這一類員工，組織將謀求建立一種以自身利益為前提的、以提高生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的互惠式共生勞動關(guān)系。這些員工較少對組織承諾，而是更多的對自己的職業(yè)發(fā)展承諾，所以他們向組織提供的技能都是建立在希望得到高回報的基礎(chǔ)上的。但是就組織而言，在關(guān)注即時績效的同時，必然期望在雙方關(guān)系存續(xù)期間員工對企業(yè)有一定程度的忠誠。因此，企業(yè)也會為這類員工提供較好的工資待遇，薪資水平高低將以市場為指導(dǎo)。
3、針對價值和獨特性都較低的人力資源
這類員工是企業(yè)的輔助性員工，從事基礎(chǔ)性工作，例如操作工人、普通文秘、后勤人員等。這類員工價值較低，且容易在開放的勞動力市場上獲得，他們擁有的技能可以說是一種“公共知識”。這一勞動力市場是買方市場，其勞動力數(shù)量在我國相當(dāng)龐大，但是這類員工的作用也是顯而易見的，企業(yè)各類活動的開展都離不開這類輔助性員工，保持其工作的連貫性是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)不可或缺的。針對這類員工，企業(yè)方將以命令和服從為基礎(chǔ)建立勞動關(guān)系，與之簽訂盡量詳細(xì)的勞動合同，并嚴(yán)格按照合同履行職責(zé)，管理方的主要工作在于制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法和制度化的工作流程，做好監(jiān)督和約束，努力追求管理的規(guī)范化。這類員工的薪資水平一般都不高，以滿足一般生活為標(biāo)準(zhǔn)。
4、針對高獨特性低價值的人力資源
這一類人力資源通常是指那些從事基礎(chǔ)研究，不直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)活動的工程師和科研人員等，又比如企業(yè)內(nèi)部刊物的作者等，他們也屬于企業(yè)的輔助型員工，但其工作又是難以替代的。這類員工在某種程度上是獨一無二的，但他們對創(chuàng)造客戶價值并不具有直接的作用，這類人力資源使企業(yè)處于兩難境地，其低價值使得企業(yè)不愿花費較多的成本進行內(nèi)部培養(yǎng)，且內(nèi)部化的成本過高，其獨特性又決定了企業(yè)無法完全依賴外部資源得到適用的技能。因此，可以采取業(yè)務(wù)外包的作法或雇傭非全日制員工，如一些企業(yè)與高校在基礎(chǔ)性研究方面的合作對這類員工的勞動關(guān)系管理應(yīng)該以合作為基礎(chǔ)，與之建立一種聯(lián)盟關(guān)系，注重協(xié)調(diào)。
三、國有企業(yè)人力資源管理差異化管理的環(huán)境建設(shè)
1、讓員工參與制定動態(tài)績效考核目標(biāo)，激發(fā)員工工作熱情
如果將對員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體行為，即“事前計劃”，并且考核標(biāo)準(zhǔn)的制定由部門經(jīng)理和員工共同完成則會收到良好的效果。通過各級主管和員工之間的溝通以及書面調(diào)查等形式制定崗位工作說明書，明確每個崗位的工作流程和職責(zé)，使得員工對自己所處的崗位有明確的認(rèn)識是很有必要的。通過雙方共同分析和制定的切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅使員工增強了與企業(yè)共同發(fā)展的意識，增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)動態(tài)目標(biāo)上的共同責(zé)任，而且還可以促進主管與員工的溝通，便于主管在員工執(zhí)行目標(biāo)的過程當(dāng)中起到監(jiān)督、輔助的作用，并在員工偏離目標(biāo)的時候予以警示。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)抓住關(guān)鍵指標(biāo)、避免繁瑣，盡量量化，并且考核期間應(yīng)可隨客觀因素進行調(diào)整，也就是動態(tài)的考核目標(biāo)。這不僅實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還促使員工個人利益和組織利益相一致，使得在企業(yè)管理中形成公司成長的正向反饋管理回路。
2、優(yōu)化評估工具
目前大多數(shù)企業(yè)將360度的績效評估用于對員工的行政管理，而忽略了其對員工個人發(fā)展的作用。通常是到了年底，由人力資源部組織員工進行一次年終總結(jié)，并填寫一份績效評估表，列出各項需要評估的項目，如工作成績、能力、態(tài)度等等。所有的項目都要通過員工自評、同事之間互評、領(lǐng)導(dǎo)評價、考核小組審定等程序進行全面的評估，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等檔次，每個部門還有獲得優(yōu)秀的名額限制，評估得出的分?jǐn)?shù)與員工薪酬、晉升等掛鉤，管理者與員工的'溝通僅僅是一個分?jǐn)?shù)，并且大多是良好，可想而知，員工對績效評估也就缺少了充分的信任。本文認(rèn)為，合理的績效評估表應(yīng)分為業(yè)績評估表、素質(zhì)評估表和個人發(fā)展評估表三個表格，分別用來對員工的工作業(yè)績、素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苓M行評估。業(yè)績評估是由管理人員與員工共同制定動態(tài)的績效考核目標(biāo)后，由管理人員對員工實施的工作業(yè)績考核，業(yè)績評估表應(yīng)列出崗位職務(wù)說明、考核期的績效考核目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的工作項目、所需的條件和完成時間、效果等等，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等五個檔次，業(yè)績評估結(jié)果與員工的薪酬、獎勵掛鉤。素質(zhì)評估是對員工個人工作能力和表現(xiàn)的評價，通過問卷調(diào)查方式由員工個人、上級、同事、下屬和相關(guān)客戶對員工進行評估。為了達(dá)到公平、公正評價個人能力的目的，素質(zhì)評估不與員工薪酬和獎勵掛鉤，僅為換崗、培訓(xùn)、晉升等提供依據(jù)。個人發(fā)展評估是挖掘員工個人發(fā)展?jié)摿Φ囊粋�輔助手段，包含有員工想改變的意愿和個人職業(yè)生涯設(shè)想、管理者對員工今后改進工作、崗位晉升、擴展和發(fā)揮潛能的建議等等，人力資源部可作出次年的換崗、培訓(xùn)計劃，還可以對次年績效考核的方案進行必要的修改。
3、加強績效溝通與反饋
績效反饋應(yīng)貫穿于整個績效管理的過程當(dāng)中，傳統(tǒng)的企業(yè)中員工與管理者溝通績效的機會不多，管理者在績效管理過程中常用的反饋方式是召開部門會議，定期下指標(biāo)、分任務(wù)，員工在年終也僅僅是拿到一個分?jǐn)?shù)或考核等級結(jié)果。績效溝通是管理者與員工追蹤工作進展情況，找到影響績效的原因和應(yīng)采取方法和措施的過程，績效溝通的方式有很多，如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報告、專門的溝通以及非正式的溝通等等。另外，績效溝通要做到及時、準(zhǔn)確，才能達(dá)到解決問題、明確和實現(xiàn)目標(biāo)的目的。正確反饋評估結(jié)果是決定整個績效評估是否有效關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，只有正確地對績效評估進行反饋，并且正確地傳達(dá)企業(yè)對員工的期望，才能使企業(yè)和員工達(dá)到共同改進和提高的目的。一般來說，年度或半年的績效評估結(jié)果應(yīng)由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)向其主管部門管理人員反饋，部門管理人員向其部門員工反饋，人力資源部在整個反饋過程中應(yīng)起到幫助、指導(dǎo)和監(jiān)督作用。
4、提高人力資源管理人員素質(zhì)
績效評估的具體執(zhí)行人是各級管理人員。隨著通信企業(yè)的不斷發(fā)展，一批年輕干部不斷涌現(xiàn)，加強管理者的素質(zhì)也是績效評估能夠有效、公正執(zhí)行的一個關(guān)鍵。人力資源部在進行績效評估之前應(yīng)對管理人員進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，保證他們做出的評估前后一致并公平、公正。在績效評估過程當(dāng)中要根據(jù)不同的評估執(zhí)行人進行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)，發(fā)現(xiàn)偏差及時與其溝通并共同修正，并且對其執(zhí)行績效評估的過程和結(jié)果進行評估，以幫助其不斷地提高績效評估的水平。
為了起到監(jiān)督、指導(dǎo)和控制的作用，對人力資源部人員的培訓(xùn)也不容忽視。傳統(tǒng)的國有企業(yè)中人力資源部的工作一直停留在行政事務(wù)管理上，為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整的需要，人力資源管理的戰(zhàn)略職能也日益重要，對人力資源部人員進行專業(yè)的績效評估體系培訓(xùn)是很有必要的。
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