規劃院個人資源柔性管理論文范本
一、“剛性管理”與“柔性管理”概述
1.剛性管理
傳統企業中人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應人行為規律的基礎之上，將人看做“經濟人”、“機器的附件”，這就是所謂的“泰羅制”管理。
管理者著重強調組織的權威性、等級性、執行性，以及各種行為的規范性,而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上,習慣用行政手段推動工作,按“長官意志”辦事,領導怎么講,下面怎么做,管理是一種自上而下的管理，忽視了橫向溝通與合作;管理者制定了一系列規章制度來約束員工,強制要求員工服從。這種管理方式影響了員工的自覺性的發揮,這一管理理念長期影響著員工與組織的關系,影響著組織的地位、定位以及整個組織的管理方式。
2.柔性管理
柔性（flexibility），這詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調整，內涵包括彈性(elasticity)、適應(adaptability)和響應（responsiveness）等。在組織中柔性是指組織響應動態環境的變化要求，快速調整資源采取行動的能力。
柔性管理本是企業管理中的概念，最早出自于日本豐田汽車公司的“柔性制造系統”一詞，當時的涵義是指一種具有應對變化環境或環境帶來的不穩定的能力的生產系統。但后來隨著形勢發展，內涵不斷豐富，特別是人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對應的一系列管理模式的通稱。相對于柔性管理創立之初強調的靈活多變，當前的柔性管理已把人作為管理的核心，強調以人為中心，以人性化為標志，依據共同價值觀和精神文化氛圍進行的人格化管理。它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，通過教育說服挖掘潛力，把組織意志變為個人的自覺行動。
二、人力資源柔性管理特征
人力資源柔性管理有三大特征:內在驅動、持久影響及有效激勵。
1.內在驅動
柔性管理的最大特點，在于它不是主要依靠權力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織發展而不斷開拓創新，因此，柔性管理具有明顯的內在驅動性。
2.持久影響
這特征主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。現實中由于員工個體差異、組織文化傳統的不同，以及周圍環境的制約等多方面因素的影響，組織整體目標與員工個人目標之間往往存在著各種差異并難以協調，這時耐心、細致、切合實際的思想政治工作往往能夠發揮有效的作用。一旦這種協調工作通過柔性管理而達成一致，便會在員工的認識上獲得相對獨立性，它將對員工產生強大而持久的影響力。
3.有效激勵
人力資源柔性管理的激勵有效性主要表現在它體現了人的多層次需要。根據馬斯洛需要層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論也指出：對人來說為維持生活所必須滿足的需求是低層次的，如生理需求、安全需求、社交需求，這些需求相當于保健因素；而尊重需求、自我實現需求則是高層次需求，屬于激勵因素。一般來說，柔性管理主要滿足員工高層次的需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。
三、規劃院人力資源柔性管理方法
規劃院屬于知識密集型企業,其員工多數具備高素質、高學歷;規劃設計偏重于藝術學科,往往要求規劃設計人員要具備活躍的、發散的思維及不受約束的設計構思。對于規劃設計人員，若一味的采用剛性管理模式，一方面會使設計人員產生一定的抵觸或逆反心理;另一方面,在某種程度上也會使規劃院缺乏一種較為自由、活躍的學術氛圍，從而限制設計人員的設計思維。所以,在規劃院中,柔性管理顯得更為適用,并應采用下述措施，加強柔性管理在規劃院中的應用。
1.以人為本
人是規劃院最大的資產。人力資源柔性管理模式其本質是“以人為中心”的人性化管理。在規劃院中，對人力資源的利用，一方面應強調制度建設，實現由人治向法治的轉變；另一方面，更要強調由“強制”向“自覺”演進的柔性原則，這一原則突出表現為規劃院的文化建設。任何企業都有屬于自己的文化氛圍，對處于其中的員工來說，將會受到輿論、情感、文化道德規范和行為準則的無形約束，而倡導規劃院文化建設能使員工產生內控意識，達到內在的自我約束。通過規劃院的文化建設，能夠凝結員工的意志，培育員工的高度工作熱情和責任感，使其發自內心的貫徹執行規章制度，實現1+1>2的效應。
要真正做到以員工為本，把員工當作創造競爭優勢的重要來源，一方面必須加大對人力資本的投資，即對設計人員進行培訓；另一方面，要通過員工參與和對員工的激勵來提高員工的積極性。在具體的規劃院人力資源管理實踐中，組織要關注員工的發展、信息共享和員工參與，并通過薪酬和績效掛鉤、自我管理團隊、人性化管理等措施，在規劃院內部營造一種積極向上的競爭氛圍，將壓力轉化為動力，讓員工與組織共同發展。
2.設計工作柔性化
實踐證明，傳統的設計工作由于比較偏重于其形式的規范性、剛性，從而在管理工作中產生了一些弊端：過細的工作描述導致管理層次過多，影響縱向溝通效果；管理模式缺乏彈性，不利于鼓勵創新，難以解決日趨復雜的技術問題和經營問題；偏重于考慮由上至下的管理者管理的需要，而忽視了設計工作應有的靈活性、柔性；建立在精細的工作描述基礎上的原有績效評估體系不利于鼓勵團隊精神，忽視了由下至上的員工的.發展需要。
相對而言，在規劃院為使設計工作柔性化，應從以下方面加強柔性管理的應用：注意考慮并體現設計人員的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，不斷豐富或增加設計人員工作內容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰性，同時使設計人員獲得發揮聰明才智和取得個人成就的機會；給設計人員提供更多工作輪換機會的同時，可逐步實行彈性工作制，在工作方式、工作秩序和作業速度方面給設計人員以更大的自由。
3.建立柔性激勵機制
員工也是規劃院的主人，只有這些主人自發地去努力工作，在實現自身價值的同時，為規劃院的生存與發展貢獻出自己的力量，把規劃院的生死存亡與自己緊密聯系起來，他才能最大限度發揮自己的積極性。但是我們怎么才能使員工的積極性達到最大呢？這時，柔性激勵顯得極為重要。美國哈佛大學的詹姆斯教授在多年研究的基礎上指出：如果沒有激勵，一個人的能力發揮將僅為20％～30％；如果施以適當的激勵，將通過其自身努力使能力發揮出80％～90％。
在激勵機制設計中融入柔性管理思想，就是在規劃院的薪酬體系中，充分考慮各類員工的工作性質，特別是那些從事創造性活動的設計人員：由于創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身也難以計量，所以創造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為激勵依據，勢必會挫傷這些設計人員的積極性和創造性，抑制其潛能的發揮。因此運用柔性管理設計組織的薪酬體系時，充分體現獎酬機制上的柔性化，是達到激勵員工做好本職工作這一目的的有效途徑。實施中不僅要注重對員工物質上的獎勵，組織還應更加注重對員工在精神上的嘉獎；另外還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的挑戰性等對員工進行激勵。這樣才能激發員工尤其是設計人員的工作積極性，充分發揮他們的才智和潛能。
四、結論
人力資源的柔性管理是一種內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛的新型管理模式。對于規劃院這種高學識、創新型的企業來說，采用柔性管理方法更能激發員工的積極性與創造性，使每一個員工都能切實完成崗位職責，使規劃院創造發展的動力永不枯竭，始終立于不敗之地。
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