彼得原理讀后感

時間：2021-03-02 19:45:04 讀后感我要投稿

彼得原理讀后感

　　當認真看完一本名著后，你心中有什么感想呢？現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。現在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編幫大家整理的彼得原理讀后感，歡迎閱讀與收藏。

彼得原理讀后感

　　彼得原理讀后感1

　　管理學家勞倫斯？彼得從大量失敗案例中總結出一條原理：“在一個等級制度中，每個雇員都傾向于上升到不能稱職的地位。”這就是著名的彼得原理，是關于層級組織最精辟的論述之一。

　　這是因為組織往往傾向于根據雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進行相關考核和培訓。可事實上雇員目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關系，一名出色的技術骨干不一定適合做技術主管，一名優秀的銷售主管不一定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。

　　只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考核與培訓。考核與培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導致機構臃腫、人浮于事、效率低下。

　　拿破侖說：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”但是能當將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數士兵只能將連長、營長或團長當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會帶來紛爭、內耗和一系列的負面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則的升遷。

　　換個角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權力，而不會想自己能否承擔更重的職責，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一相情愿的認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時采取帶薪休假、發放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優秀組長的.薪水高過未被證明是優秀主管的薪水，雇員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現象的發生。

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　　彼得原理讀后感2

　　每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。

　　這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

　　因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

　　確實這種現象在工作中隨處可見，我們有時會看到，因某個員工在自己的工作崗位上表現突出，所以部門經理給他機會，讓他晉升，或升遷為主管，肩負更多的責任，上級主管認為被晉升者她會更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現，往往與我們當初設想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協調和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負面影響，而你作為他的領導，突然也會有種對自己的決策表示懷疑并感覺判斷錯誤晉升人員的感覺。為什么會這樣？事實上彼得原理告訴我們，每個人都有自己的發展方向，不能單獨按照單一項工作表現去推斷此人可以擔任領導角色。結合自身工作，就像外勤隊伍的晉升是一個道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發展路徑，一是銷售系列路徑。為什么有兩條發展路徑，就是讓管理者有選擇的對外勤人員進行培養，并不能單一的按業績去判斷。有些銷售人員，業績很好，但通過一段時間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團隊管理，僅個人業績好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對一個人的認可，但并不適用于所有的人，單項工作做的好，一旦你發現他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對其進行激勵，比如：獎勵、榮譽、專業等級。

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